Organisations horizontales :
des fondamentaux communs

Soirée Le MOUVES et MakeSense

Entreprises libérées, organisations horizontales, management collaboratif… sont autant de sujets qui vous intéressent de plus en plus. Le nombre d’événements sur ces questions est croissant, et c’est tant mieux ! Encore un exemple à Rennes, à la Cordée, avec ce Meetup organisé par le MOUVES et MakeSense, avec Hugo Mouraret pour Scarabée Biocoop (le réseau Biocoop des coopératives rennaises), moi-même, Claire Villeneuve, Couteau suisse de la Cordée de Rennes, et Sylvie Guyot Reine, consultante anciennement manager dans un grand groupe français.

Intervenants
Sylvie, Claire et Hugo.

Que ce soit l’holacratie, mise en place chez Scarabée, une organisation horizontale (dite « opale ») inspirée par Frédéric Laloux, à la Cordée, ou bien les pratiques collaboratives mises en œuvre par Sylvie lorsqu’elle était manager dans une organisation pyramidale, on constate quelques grands principes et valeurs fondamentales, et une même façon de penser le travail en équipe.

Construire et ajuster

Pour détendre l’atmosphère et créer une dynamique de groupe, j’ai testé comme “brise-glace” l’exercice suivant (appris ici) : tous les participants de la soirée se lèvent et se dispersent dans la salle. Chacun doit mentalement créer un triangle constitué de deux autres participants, plus lui-même, comme les 3 sommets du triangle. Le but est de toujours avoir ses deux repères en ligne de mire, que le triangle soit toujours possible, sans une tierce personne pour couper les segments imaginaires reliant les points.

Cela se complique évidemment lorsque je demande à tous de bouger dans la salle. Si une personne bouge, un ou plusieurs triangles se trouvent chamboulés.

brise glace schéma

Ici, à droite, seules 2 personnes ont bougé. Elles ont brisé plusieurs triangles.
Imaginez avec le double de participants et de multiples déplacements…

On comprend aisément la difficulté à reconstituer son triangle avec ses deux repères sans que personne ne se mette entre les liens imaginaires nous reliant à eux.

Eh bien, cela, ce mouvement perpétuel au sein d’un groupe, c’est la dynamique d’une équipe qui se partage le pouvoir et qui construit ensemble son organisation ! Les processus sont en construction, les rôles évoluent, le cadre dessine ses contours petit à petit.

Même avec une boîte à outils solide comme l’holacratie, même dans une petite équipe comme celle de la Cordée (18 salariés), les choses bougent sans cesse. Prenez n’importe quel système vivant – le monde aquatique, le corps humain, une forêt – tout participe sans cesse à l’équilibre de l’ensemble, chaque individu se meut générant ainsi un mouvement global. Une équipe auto-gouvernée, c’est pareil, et ça va vite, très vite, plus rapide qu’une forêt !

Ice breaker

La raison d’être

Ce qui importe alors, c’est justement ce mouvement qui tend sans cesse vers l’équilibre du tout.
C’est de poursuivre un même objectif, de suivre une même raison d’être tous ensemble. À la Cordée, nous avons longuement travaillé à l’explicitation de notre raison d’être. Cela nous permet de nous aligner tous ensemble avec un fondement commun qui est en même temps notre cap : connecter, émanciper et impacter des projets, des individus, une société. Pour Scarabée Biocoop, c’est : être “bio, créateur, exemplaire”. Quant à Sylvie, elle n’a eu de cesse d’intégrer les salariés dans la vie de son service en apportant du sens à ce qu’ils faisaient et pourquoi ils le faisaient.

Un cadre sain

Il faut donc une raison d’être pour cap et des valeurs inaliénables comme piliers.

À la Cordée, nous plaçons au sommet de toutes nos valeurs, la transparence et la confiance. Hugo mentionne aussi la transparence, et ajoute l’humilité et la connaissance de soi. Sylvie insiste, quant à elle, sur la bienveillance, l’écoute et également la confiance.

Finalement, nous aurions pu chacun évoquer les mêmes valeurs et attitudes. Car dès lors que l’on se répartit en rôles, que personne n’est plus haut qu’un autre sur l’échelle du pouvoir, et que tous travaillons au développement de l’entreprise, il est nécessaire de se faire confiance les uns les autres. Il faut que chacun sache qu’il peut compter sur l’autre, en partant du principe que chaque membre d’une équipe veut le bien de l’entreprise et est redevable et responsable auprès des collègues et de l’entreprise elle-même.

Cette confiance nécessaire ne suffit pas. Il faut également que la communication interne soit claire et honnête, que chaque action et chaque process soient évoqués en toute transparence, afin que chaque membre de l’équipe ait potentiellement le même niveau d’information, que chacun puisse réagir, participer, et surtout que chacun sache clairement qui fait quoi dans l’entreprise.

Répartition des rôles

La répartition collective des rôles est capitale dans ce genre d’organisations.

Traditionnellement, nous parlons de fiche de poste. Cette dernière est ce pourquoi un recrutement a été mis en place : nous recherchons une personne pour telles missions. Mais cette personne peut, en plus, avoir un rôle dans l’équipe qui dépasse ce poste, avec des missions transverses. Par exemple, cette personne est reconnue, parfois même élue, par l’équipe comme étant la plus pertinente pour se faire le porte-voix de l’holacratie auprès du public, ou bien la personne la plus pertinente pour animer en interne l’équipe, etc. Un rôle ne dépend pas uniquement des compétences de la personne, mais aussi de l’énergie et l’engagement qu’elle est prête à y mettre.

Et ce qui compte, c’est que cette répartition soit claire et sue de tous, aussi bien pour valider les prises de décision que pour savoir ce qui est attendu de chacun.

Découvrir et se développer

Les rôles sont évolutifs, les postes peuvent l’être aussi. Sylvie, même dans une entreprise classique, a permis à certains de ses salariés de découvrir différents postes, avant qu’ils ne se sentent vraiment à leur place. Les salariés se sentent donc plus efficaces et montent en compétence. Il en va de même avec les rôles en holacratie ou dans notre organisation à la Cordée. On se sent professionnellement et personnellement plus fort et en phase avec ce que l’on fait à l’endroit où on le fait.

Mais tout cela, savoir adapter ses missions, faire confiance aux autres, déléguer, et co-écrire ses rôles et les objectifs de l’entreprise, nécessite de s’adapter, comme un petit gymnaste, d’être agile et souple dans sa façon de travailler avec les autres et pour soi ! Que ce soit Hugo, Sylvie ou moi-même, nous avons tous souligné le processus individuel et l’apprentissage personnel que cela demande.

Organisations organiques

Le terme que l’on a beaucoup employé lors de la mis en place de cette organisation à la Cordée est “organique”, avec tout ce que cela comprend d’imprévu, d’imparfait, mais de nécessaire/b>.

Ces organisations étant avant tout centrées sur l’humain en collectif en révèlent aussi la fragilité. Il faut être capable d’encaisser le doute quand tout bouge autour de soi, la remise en question (j’ai envie de faire ça, j’ai toujours fait comme ça, mais est-ce ce qu’il y a de mieux à faire ?), trouver un équilibre pour garder son énergie (j’ai un nouveau rôle supplémentaire dans l’équipe, comment ne pas griller mon énergie ?), enfin, s’adapter au rythme général (j’aimerais que la prise de décision soit plus rapide) tout en trouvant le sien propre (dans la multitude des nouveaux process mis en place, où est-ce que je me situe ?).

Ainsi, lorsqu’on met en place un tel type d’organisation au sein d’une équipe, quelle que soit sa taille, il faut se préparer à quelques chamboulements individuels et collectifs. Réflexions collectives, prises de décision, actions, réactions, ajustements… On sait quand ce mouvement commence, mais on sait aussi qu’il ne s’arrêtera pas de si tôt !

 

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